То всичко звучеше толкова просто и толкова вярно.
„Растете или умрете.“ „Трябва да сте виртуални.“ „Станете глобален.“ „Капиталът е лесен.“ „Всеки е предприемач.“ „Технологиите улесняват живота.“ „Трябва да сте в мрежата по-широко.“
везни мъж козирог жена съвместимост
Новата икономика от 90-те бръмчеше с такива мантри на момента. Хор от бизнес гуру провъзгласи: „Всичко, което знаете, не е наред“. Опитните собственици на компании и безхаберните начинаещи бяха убедени да отделят опит и здрав разум в полза на тенденцията.
Ако сте били пометени от краката си от закачливите лозунги по-горе. . . е, нека просто кажем, че не сте били сами. Някои от най-умните изпълнителни директори наоколо също бяха обхванати от шумотевицата, въртяща се около тези нови бизнес императиви.
Как се случи това? Един предприемач споделя опита си с Инк. старши писател Сюзън Греко.
Мит: „Растете или умрете“
Главният изпълнителен директор: Майк Синярд
Компанията: Специализирани велосипедни компоненти
Бай-ин: „Изградете критична маса или останете назад“
планина пионер на мотоциклета Майк Синярд си помисли, че вижда бъдещето, което се търкаля към него.
Специализирани велосипедни компоненти - компанията Sinyard, основана през 1974 г. - винаги е обслужвала твърдо ядро на състезатели по крос кънтри и „ендуро“ ездачи като самия Sinyard. Но строителят на планински велосипеди знаеше, че има толкова много ентусиасти там.
„Пазарът се консолидира и решихме, че се нуждаем от критична маса“, припомня Синярд. За да се състезава, той реши, че е по-добре да превърне компанията в голяма национална марка.
Синярд осъзна, че трябва да навлезе на масовия пазар, ако иска наистина да расте. Така че през есента на 1995 г. Specialized пусна отделна марка FullForce и я постави в множество вериги за спортни стоки с отстъпки.
„Мислехме, че ще имаме ниша и марка за масовия пазар“, казва той.
Но новата стратегия предизвика гнева на основния клиент на компанията: независимите дилъри на велосипедни магазини. Единственото им конкурентно предимство във войната срещу Wal-Marts по света беше да обслужват ентусиаста с по-добри продукти, които не бяха достъпни другаде. Със специализираното изникване в пътеките на врага те се почувстваха предадени.
„Бяхме адски склонни да растем и се отдалечихме от нашата основна стойност„ не бъди по-голям, бъди по-добър “, казва Синярд. „Нашите клиенти станаха много горещи с нас и ни казаха, че не им харесва това, което правим.“
Не се получи добре и със служителите; те чувстваха, че това противоречи на културата, която Синярд е създал. Дори самият Синярд беше обезпокоен, когато един ден влезе в супермаркет и видя, че продуктът му е натрупан с пътека с алкохолни напитки.
Така само осем месеца след навлизането на масовия пазар, Sinyard и Specialized излязоха. Опитът се оказа скъп за компанията Morgan Hill, Калифорния.
„Това беше огромна загуба и голям урок“, казва Синярд. В крайна сметка компанията загуби няколко милиона долара в разработването на марката, увеличаването и регистрирането на логото.
Но Синярд веднага приложи урока. В новото си изявление той се ангажира да обслужва „дилъри с пълен набор от услуги и взискателни велосипедисти“. Изпълнителният директор на Specialized също лично състави писмо до дилърите, отпечатано в търговската преса - смущаващо, но лечебно изкупление на обществото.
„Състезателите го нарекоха„ писмото на Майк “, спомня си Синярд.
Оттогава Specialized се прегрупира и дори нараства в рамките на своята ниша: продажбите са намалели от 150 милиона долара през 1995 г. до приблизително 170 милиона долара днес.
Вече не се притеснява да бъде погълнат от някой по-голям, Синярд е уверен в силата на своята малка, но пъргава компания: „Казвам, пуснете ги, готови сме“.
(За още 15 примера на предприемачи, заблудени от митове, които те смятаха за истини, прочетете „Бях съблазнен от новата икономика“, от изданието от февруари 1999 г. на Инк. )
Сюзън Греко е старши писател за Инк. списание.
