Мозъчната атака като екип, докато работите отдалечено, се оказа много трудна.
Има нещо в това да бъдем заедно физически, което отключва значително повече креативност - което за мен е основната цел на стратегическа сесия или мозъчна атака. И въпреки че аз и моята компания сме изпробвали шепа инструменти като виртуални дъски, не мога да не осъзная колко много ми липсва да водя тези видове разговори лично.
В момента ние с екипа си планираме предстоящата година. Преди пандемията това, което бихме направили, е ръководителите да се съберат на еднодневна сесия, на място или извън обекта, за да се съсредоточат изключително върху предстоящата година. Но тъй като повечето от нас все още работят отдалечено, трябваше да измислим начини да водим тези видове дълбоки дискусии отдалеч.
Знам, че много други компании и лидери също се борят с това, така че ето двете стратегии, които сме намерили за най-ефективни, които може да са полезни за вашите собствени сесии за планиране до 2021 г.
1. Вместо една обща среща, разбийте това на двучасови седмични срещи.
Цялата полза от мозъчната атака в лицето е възможността да влезете и да надграждате идеите си.
Отдалечено и с все по-малко забавеното време между звука и камерите на хората това става почти невъзможно. Хората в крайна сметка непреднамерено се прекъсват. На хората може да им е по-трудно да говорят, или някой друг смята, че са приключили и ги отрязва, без да има смисъл. Отдалечената комуникация може да бъде чудесна за линейни разговори, но е непродуктивна за големи групи, когато всички хвърлят идеи по стената едновременно.
Затова вместо това ние като изпълнителен екип разбиваме този голям разговор за планиране на парчета.
Всяка седмица провеждаме двучасова среща. Всички са ангажирани, но два часа са достатъчно време, за да се запознаете с шепа точки и идеи за разговори. След това всеки има останалата част от седмицата, за да обмисли това, за което сме говорили, да си направим домашна работа, да поговорим с екипите си и след това да се върнем на масата, готови да надграждаме тези идеи през следващата седмица - и така нататък.
Например едно домашно задание е ръководителите на отдели да се върнат назад, да разгледат потенциалните им инициативи, да ги подредят в зависимост от усилията спрямо въздействието и след това да се представят обратно на групата. Това ни позволи да организираме разговора за следващата седмица и да проведем по-целенасочена дискусия около един специфичен аспект на бизнеса - вместо да се опитваме да преминем през всичко заедно на видео.
Препоръчвам ви да опитате. Това може да е много облагащо за хората да седят на видеоконференция за осем часа подред. Това просто не е същото като да правите офсайт, целодневно преживяване, където можете да правите почивки за обяд заедно, да говорите по-небрежно и просто да оставите енергията на деня да поеме.
Вместо това трябва да бъдете по-съзнателни и умишлени с времето и разговорите, които искате да култивирате сред членовете на екипа, когато работите заедно от разстояние.
2. Използвайте материали, за да създадете допълнителен контекст преди голяма среща.
Големите виртуални срещи са много трудни за управление.
Това, което в крайна сметка се случва, е, че всички се заглушават и трябва да използвате някакъв процес на вдигане на ръка, за да дадете думата на хората. Работи, но определено е по-трудно и по-малко безпроблемно от провеждането на голяма среща в офиса.
За някои виртуални срещи броят на хората, които присъстват, е неизбежен. Много хора трябва да бъдат там и затова трябва да намерите начин да го накарате да работи. Едно от нещата, които направихме наскоро, беше да проведем голяма ретроспективна сесия - нещо, което се стремим да направим след всички наши големи проекти, за да разсъждаваме върху областите на подобрение. Преди, ако провеждахме ретроспектива, щяхме да обиколим стаята и да накараме всички да говорят. Това би било по-скоро открит диалог.
Това, което направихме вместо това, тъй като трябваше да проведем тази сесия виртуално, беше лицето, което управляваше сесията, предварително да поиска обратна връзка чрез проучване. Всеки човек трябваше да представи три неща, които вървят добре, три неща, които не вървят добре, и така нататък.
Предимството, което открихме при създаването на това проучване преди това, беше, че хората, които не бяха толкова устни, в крайна сметка споделиха наистина страхотна обратна връзка. Така че, в известен смисъл това доведе до изнасянето на нови гласове от групата, които иначе може би изобщо не биха споделили много. И второ, даде важен контекст на дискусията, за да не прекарваме твърде много време в обикаляне и събиране на цялата тази информация на видео. Вместо това имахме отправна точка и бихме могли да говорим заедно за заключенията на всички - правейки разговора по-конкретен и в много отношения по-полезен.
Не съм продаден за бъдещето да работя напълно отдалечено, но опит като този ми дава увереност, че има начини да го накарам да работи, когато трябва. И когато се върнем в офиса, съм сигурен, че някои от тези решения, които намерихме по време на работа от разстояние, ще се превърнат в неразделна част от начина, по който продължаваме да общуваме като екип и компания.
