Управлението по цели е техника, прилагана предимно за управление на персонала. По своята същност той изисква умишлено формулиране на цели за периоди от време (като следващата календарна или бизнес година); целите се записват и след това се наблюдават. Гуруто за управление Питър Дракър (1909—2005) първо преподава, а след това описва техниката в книга от 1954 г. ( Практиката на управлението ). Във формулировката на Дракър техниката се нарича „управление чрез цели и самоконтрол“ и Дракър я разглежда като една от формите на „управление на мениджърите“. Той става популярен през 60-те години на миналия век, като тогава е съкратен като MBO, частите за „самоконтрол“, повече или по-малко пренебрегвани, поне в разговорите по темата. Той изпита както възходящ, така и низходящ подем: той започна да се прилага за организацията като цяло и за служителите под мениджърското ниво, така че в много корпорации много служители работеха и все още работят, поне веднъж годишно, за формулиране на цели. Това е било и остава дейност, практикувана предимно в големи корпорации, въпреки че се е разпространила през 70-те и 80-те години в средни организации, търговски и други. В средата на 2000-те се разглежда в много кръгове като донякъде датирана техника, която не е добре адаптирана към бързите промени и несигурността на динамичната информационна ера. Въпреки това продължава да има ангажирани и ентусиазирани поддръжници. В настоящата практика той също е претърпял промени и усъвършенствания.
MBO BASIC
Планирането е централната концепция, подпомагаща MBO в смисъл, че хората и организациите се справят по-добре чрез формулиране на цели, отколкото просто като работят или живеят сами - просто реагират на кризи и събития. Ако една организация има ясни цели и мениджърите и служителите са си поставили цели, които подкрепят и хармонизират с целите на компанията, тогава координацията и оркестрирането на съзнателни мотиви ще бъде движещата сила на корпоративната дейност. По този начин управлението по цели движи корпоративното планиране надолу, така че то да се превърне в лични цели. Но MBO винаги се изразяваше като колективна и контролирана дейност, а не като лична дисциплина - именно за да могат да се координират целите. Поставянето на цели е ежегодно упражнение. От служителя се иска да постави пет до десет лични цели; в идеалния случай те трябва да бъдат измерими по някакъв начин. Целите се обсъждат с ръководителя едно ниво нагоре. Ако целите са твърде неясни или твърде лесни, служителят трябва да опита отново. След това целите се фиксират в писмена форма. Накрая се извършват периодични прегледи на постиженията спрямо целите, като мениджърът оценява служителя. Системите за награди се изграждат около постигане на целите.
MBO навърши пълнолетие във време на промяна и ферментация в историята на управлението на САЩ, като корпорациите тогава отговориха на драстичния възход на японската индустрия и търговското нашествие на Япония - най-видимо на автомобилния пазар. Със сигурност японската бизнес култура има различни корени от американската; произхожда от племенни сдружения и включва много лоялна работна сила, която несъмнено е подкрепена от японската практика за доживотна заетост. Междувременно американската система, основана на творческата енергия на предприемача, се бе превърнала в много големи и бюрократични организации. В тази среда японските техники се възхищаваха и имитираха - под ръководството на MBA програми в бизнес училища. Възникнаха „Качествени кръгове“ и корпорациите приеха числения контрол на качеството - японска техника, която японците бяха научили от американец д-р У. Едуардс Деминг и след това усъвършенстваха. Заедно с тези методи дойде и популяризирането на други иновации, които се основават на убеждението, че лоялността може да бъде обучена и да бъде предизвикана ангажираност: фрази като „обучаваща се организация“, „пълен контрол на качеството“, „управление на екипа“, „управление на матрицата“. „реинженеринг“ и „овластяване“ възникнаха в тази среда с батальони консултанти и гурута в бизнеса, които да преподават пътя.
зодия за 22 май
Предимства и недостатъци
Основната концепция, залегнала в основата на управлението по цели, се основава на мъдростта: „Ако не знаете къде отивате, със сигурност няма да стигнете дотам“. Във всякакъв вид сложна дейност планирането е добро - било то сватба или въвеждане на нов продукт. Силно мотивираните индивиди имат съзнателни цели, преследват ги концентрирано и не почиват, докато целите им не бъдат изпълнени. Ефективните лица имат списъци със задачи - на листчета хартия, на лични цифрови асистенти (PDA) или в главата. В известен смисъл MBO е просто удължаване на списъка със задачи за по-дълъг период с няколко допълнителни прецизиране: целите трябва да бъдат точни и измерими по някакъв начин. Откриването на мярка само по себе си води до по-голямо внимание към целта. Ако целта е широка и неясна („По-голямо удовлетворение на клиентите“), търсенето на измерване може да го прецизира („Намаляване на възвръщаемостта на продукта с 80 процента“) - коя цел ще фокусира по-правилно вниманието върху проблемите с качеството на компанията или лошите опаковки. Фокусираната, целенасочена дейност създава всякакви ползи, не на последно място по-ефективно използване на ресурси, спестено време, а също и по-висок морал. И обратно, компании и лица, които просто „вървят по течението“, могат да се окажат „пометени“. Може да се каже, че ефективните мениджъри и служители практикуват MBO съзнателно или не.
Негативните аспекти на MBO се дължат предимно на повече или по-малко необмисленото и механично и едро прилагане на техниката. MBO обикновено се въвежда и все още се въвежда като упражнение отгоре и след това се администрира от числата. Често служителите с относително тесни и директни длъжностни характеристики (не само мениджъри) са длъжни да си чешат главите и да измислят точно определен брой цели. Ако техниката не се вписва добре в длъжностните характеристики - ако единствените разумни цели, които служителите могат да измислят, са преизписване на задачи, които трябва да изпълнят във всеки случай - упражнението се превръща в ритуал. Групи хора инстинктивно знаят кога дадена техника е проформа. Поради тази причина в много организации упражненията доведоха до подробни цели, записани на хартия и записани в тетрадки, за да бъдат рутинно забравени. Опитът показва, че MBO работи сравнително добре там, където ръководството води и активно насърчава постигането на целите. Но в такива ситуации е трудно да се разбере дали това е програмата MBO или лидерство които всъщност са постигнали резултатите.
Родни Брим, главен изпълнителен директор на Performance Solutions Technology, LLC и критик на MBO, идентифицира четири причини за слабостта на техниката MBO. Той вярваше, че методът е западнал при отпадането на пазара в началото на 90-те години, когато „намаляването“, „правилното оразмеряване“ и други механизми за справяне привличат вниманието на ръководството. „С превръщането на пазара и стартирането на златната треска в Интернет, - пише Брим, - управлението по цели се отдалечи в миналото. Самият термин „управление“ изглежда загуби усещането за непреодолим интерес. Богатствата са направени въз основа на технология, на придобивания, на нещо ново, на асоциация с WEB, а не (за бога) управление на ефективността на работата. ' Броят на слабостите на Брим включва следните точки:
- Акцент върху поставянето на цели, а не върху изработването на план.
- Подценяване на факторите на околната среда, включително налични или липсващи ресурси и решаващата роля на участието на ръководството (вече споменато по-горе).
- Недостатъчно внимание към непредвидими непредвидени обстоятелства и шокове - които понякога правят целите без значение.
- И накрая, пренебрегване на човешката природа.
Относно последната точка, Брим пише: „Хората по целия свят си поставят цели всяка година, но не ги следвайте докрай. Може да се предположи, че това е стандартната цел, следвана чрез поведение. Брим посочва, че бизнесът добре осъзнава тази тенденция, една от причините, поради които „трениращите клубове“ ¦ предвидимо да продадат повече членства през първата година, отколкото планират да подкрепят през годината. Проблемното предположение е, че ако управлявате по цели и задачи, директните доклади и членовете на екипа ще организират работата си около това, с което управлявате, напр. същите цели и задачи. “
MBO И МАЛКИ БИЗНЕС
Собственикът на малкия бизнес, който има смътно чувство, че бизнесът му може да бъде преустановен, може да пожелае да разглежда управлението по цели като начин за съживяване на фокуса. Собственикът вероятно ще се възползва от четенето на една или две книги по темата, включително собствената работа на Дракър, налични в меки корици - и след това да изпробва метода върху себе си. MBO първоначално е концептуализиран като инструмент за управление на мениджърите - предполага се, че мениджърите са мотивирани по своята същност. MBO работи добре, когато нейните принципи са интернализиран . Той има тенденция да се проваля, когато е наложен. Неговите големи предимства се крият в планирането, което изисква. В случая с малкия бизнес корпоративните планове и личните планове на собственика често съвпадат, като по този начин MBO дава идеален обхват. Изискването за формулиране измерим цели е добра дисциплина. А „разработването на плана“ с прилагане на „самоконтрол“ може да доведе до доста осезаеми ползи. Опитът с тази техника, на повече от 50 години и броенето, показва, че ангажираното участие на ръководството е жизненоважно за успеха. Ако MBO работи добре за собственика, собственият ентусиазъм на собственика може да действа заразно върху други мениджъри в бизнеса. Използването на техниката отвъд няколко ключови мениджъри е по-проблематично.
marjorie bridges woods нетна стойност
БИБЛИОГРАФИЯ
Батън, Джо Д. Отвъд управлението по цели: Класика за управление . Публикации на ресурси, декември 2003 г.
Брим, Родни. „Управление чрез история и еволюция на целите.“ Performance Solutions Technology, LLC. Достъпен от http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004 г.
Дракър, Питър Ф. Практиката на управлението . Преиздадено издание. Колинс, 26 май 1993 г.
Вайрих, Хайнц. „Нов подход към MBO.“ Свят на управление . Януари 2003 г.
лъв мъж дева жена съвместимост
