Google отдавна насърчава служителите си да отделят 20 процента от времето си за странични проекти, което е една от причините да остане една от най-иновативните компании в света.
За компаниите, които инвестират в инициативи за странични проекти, резултатите могат да бъдат невероятни: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack и Groupon започнаха като странични проекти.
Моята компания е млада и ресурсите ни не са неограничени. Така че, въпреки че все още не можем да дадем на членовете на нашия екип зелена светлина за правилото от 20 процента, ние изпробвахме алтернативи като хакатони, странични проекти и състезания по бизнес казуси. Ето трите най-важни урока, които научих:
1. Трябва да насърчавате избора и силните страни на служителите.
Като част от нашето ежегодно отстъпление за всички компании, ние искахме да направим нещо, което да събере членове на екипа от различни отдели. Нашият много креативен инженерен екип беше чувал за хакатони и затова разделихме компанията на четири групи и им дадохме цяла седмица да излязат с идея, да работят по нея и да представят готов продукт на цялата компания. Победителите щяха да получат парични награди и права за хвалене за една година.
Какво мина добре: креативността и другарството, изградени сред екипите. Имаше няколко весели имена на екипи и един екип създаде рамката за това, което ще стане нашият обширен и патентован набор от данни.
Какво научихме: Не всички работни функции се изискваха, за да помогнат на екипа и не всеки се представя добре в стрес, конкурентна среда за групова дейност. Имаше членове на екипа, които бяха напълно изоставени поради изключително техническия характер на проекта на тяхната група и някои хора, които просто мразеха състезателния характер на събитието.
Най-добрата ни версия на страничните проекти беше, когато го направихме съвместно, вместо конкурентно преживяване и оставихме служителите да изберат върху коя идея да работят. Хората са най-ангажирани и правят всичко възможно, когато започнат да работят по неща, които ги интересуват.
2. Идеите изискват умишлени усилия и надзор, за да се превърнат в решения.
Първите ни три итерации на странични проекти бяха идеи, създадени от служители и работещи от екипи без ръководители. Крайният резултат, макар и фантастични идеи, често не беше съобразен с нашите бизнес цели.
Установихме, че възлагането на бизнес лидери да дават подсказки и цели на екипите работи добре. Всеки играе най-добре, когато знае правилата на играта и има треньор, който да им покаже как да спечелят.
Тази година поставихме за цел екип да създаде групи от ресурси за служители в нашата компания. Назначихме изпълнителен спонсор и ръководител на екип. Само след няколко часа екипът направи страхотна презентация, стартира първата ни ERG - заедно с лидери и членове - и създаде процес за това как да започнем такава в бъдеще.
3. Сътрудничеството между отделите насърчава доверието и иновациите.
Във всяка итерация нашият екип посочва страничните проекти като едно от най-добрите неща, които нашата компания прави всяка година. Те ни казват, че обичат да опознават колеги от други отдели и да научат какво правят и как го правят. Всеки намира общ език и се чувства по-близък като компания след странични проекти.
Тъй като екипите са умишлено многофункционални, в крайна сметка имаме идеи, които никога не биха възникнали в типична работна среда, като изцяло нов и автоматизиран начин за връзка с нашите клиенти. Някои от тези идеи се превърнаха в променящи играта за нашия продукт, нашата услуга и нашия екип - оказвайки пряко влияние върху крайната ни точка.
Не е необходимо да разполагате с ресурси на Google, за да реализирате странични проекти. През януари тази година отделихме около осем фирмени часа за странични проекти и вече видяхме предимствата на решенията и другарството, които произлязоха от него.
