Техниката за оценка и преглед на програмата (PERT) е широко използван метод за планиране и координиране на мащабни проекти. Както обясни Харолд Керзнер в книгата си Управление на проекти , 'PERT е основно инструмент за планиране и контрол на управлението. Тя може да се разглежда като пътна карта за конкретна програма или проект, в която всички основни елементи (събития) са напълно идентифицирани, заедно със съответните им взаимовръзки'¦. PERT диаграмите често се изграждат отзад напред, тъй като за много проекти крайната дата е фиксирана и изпълнителят има гъвкавост отпред. “ Основен елемент от планирането в стил PERT е да се идентифицират критични дейности, от които зависят другите. Техниката често се нарича PERT / CPM, CPM означава „метод на критичен път“.
PERT е разработен през 50-те години на миналия век с усилията на американския флот и някои от неговите изпълнители, работещи по проекта за ракети Polaris. Загрижени за нарастващия ядрен арсенал на Съветския съюз, правителството на САЩ искаше да завърши проекта Polaris възможно най-бързо. Военноморските сили използваха PERT, за да координират усилията на около 3000 изпълнители, участващи в проекта. Експертите признаха PERT за съкращаване на продължителността на проекта с две години. Оттогава всички държавни изпълнители трябва да използват PERT или подобна техника за анализ на проекти за всички основни държавни поръчки.
ДИАГРАМИ НА МРЕЖАТА
Основната характеристика на PERT анализа е мрежова диаграма, която предоставя визуално изображение на основните дейности по проекта и последователността, в която те трябва да бъдат завършени. Дейностите се определят като отделни стъпки към завършване на проекта, които отнемат или време, или ресурси. Мрежовата диаграма се състои от стрелки и възли и може да бъде организирана с помощта на една от двете различни конвенции. Стрелките представляват дейности в конвенцията за активност върху стрелка, докато възлите представляват дейности в конвенцията за активност върху възел. За всяка дейност мениджърите предоставят прогноза за времето, необходимо за нейното изпълнение.
Последователността от дейности, водещи от началната точка на диаграмата до крайната точка на диаграмата, се нарича път. Времето, необходимо за завършване на работата, свързана с който и да е път, може да бъде определено чрез събиране на прогнозните времена на всички дейности по този път. След това пътят с най-дълго общо време се нарича „критичен път“, откъдето идва и терминът CPM. Критичният път е най-важната част от диаграмата за мениджърите: той определя датата на завършване на проекта. Закъсненията при завършване на дейностите по критичния път налагат удължаване на крайния срок за проекта. Ако мениджърът се надява да съкрати времето, необходимо за завършване на проекта, той или тя трябва да се съсредоточи върху намирането на начини за намаляване на времето, свързано с дейности по критичния път.
Оценките на времето, които мениджърите предоставят за различните дейности, включващи проект, включват различна степен на сигурност. Когато оценките на времето могат да се правят с висока степен на сигурност, те се наричат детерминистични оценки. Когато са обект на вариации, те се наричат вероятностни оценки. Използвайки вероятностния подход, мениджърите предоставят три оценки за всяка дейност: оптимистична или най-добрата оценка; песимистична или най-лоша оценка; и най-вероятната оценка. Статистическите методи могат да се използват за описване на степента на вариабилност в тези оценки и по този начин степента на несигурност във времето, предвидено за всяка дейност. Изчисляването на стандартното отклонение на всеки път дава вероятностна оценка на времето, необходимо за завършване на цялостния проект.
PERT АНАЛИЗ
Мениджърите могат да получат много информация, като анализират мрежови диаграми на проекти. Например мрежовите диаграми показват последователността на дейностите, включени в даден проект. От тази последователност мениджърите могат да определят кои дейности трябва да се извършват, преди другите да започнат, и кои могат да се извършват независимо един от друг. Мениджърите могат също така да получат ценна информация, като изследват пътища, различни от критичния път. Тъй като тези пътеки изискват по-малко време за завършване, те често могат да пригодят приплъзване, без да влияят на времето за завършване на проекта. Разликата между дължината на даден път и дължината на критичния път е известна като хлабина. Знанието къде се намира отпуснатост помага на мениджърите да разпределят оскъдни ресурси и да насочват усилията си към контрол на дейностите.
За сложни проблеми, включващи стотици дейности, компютрите се използват за създаване и анализ на мрежите на проектите. Информацията за проекта, въведена в компютъра, включва най-ранното начално време за всяка дейност, най-ранното време за финал за всяка дейност, най-късното начално време за всяка дейност и най-късното крайно време за всяка дейност, без да се забавя завършването на проекта. От тези стойности компютърният алгоритъм може да определи очакваната продължителност на проекта и дейностите, разположени на критичния път. Мениджърите могат да използват тази информация, за да определят къде времето на проекта може да бъде съкратено чрез инжектиране на допълнителни ресурси, като работници или оборудване. Излишно е да казвам, че решението на алгоритъма е лесно за компютъра, но получената информация ще бъде толкова добра, колкото първоначално направените оценки. По този начин PERT зависи от добри оценки и понякога вдъхновени предположения.
PERT предлага редица предимства на мениджърите. Например, принуждава ги да организират и изчисляват количествено информацията за проекта и им предоставя графичен дисплей на проекта. Също така им помага да идентифицират кои дейности са от решаващо значение за времето за завършване на проекта и трябва да се наблюдават отблизо и кои дейности включват отпуснато време и могат да се забавят, без да се засяга времето за завършване на проекта. Основните недостатъци на PERT се крият в природата на реалността. Сложните системи и планове, с включени много доставчици и канали за доставка, понякога затрудняват точното прогнозиране на това, което ще се случи. Техниката работи най-добре в добре разбрани инженерни проекти, където има достатъчно опит за предварително прогнозиране на задачите.
БИБЛИОГРАФИЯ
Бейкър, Съни, Г. Майкъл Кембъл и Ким Бейкър. Пълното ръководство на Idiot за управление на проекти . Alpha Books, 2003.
Керзнер, Харолд. Управление на проекти: системен подход към планирането, планирането и контрола . Джон Уайли и синове, 2003.
Пунмия, пр.н.е. и К. Ханделвал. Планиране и контрол на проекти P.E.R.T. и C.P.M .: За степенни класове . Публикации на Laxmi, 2006.
