Съветът на Sage за придвижване нагоре по стълбата казва, че ако искате да се състезавате и дори да преодолеете най-добрите кучета, трябва да поставите сериозно време за лице. Направете се видими по този начин, според теорията, и ще установите нормалността и важността на вашето предполагаемо трудолюбиво присъствие. Но колко „допълнително“ остава един типичен работник да остане на часовника, за да бъде забелязан?
Скорошно проучване на Maxis Global Benefits Network относно баланса между професионалния и личния живот установи, че средно американските работници вписват 23 допълнителни часа всеки месец, само за да бъдат видяни, като 74 процента работят в офис с култура на работното време. Това е близо до Обединените арабски емирства, където работниците отделят най-много часове за внимание - 24 на месец. За сравнение южноафриканските служители правят най-малко допълнително, на 14 часа месечно.
Това е достатъчно досадно, но ето какво търсят бизнес лидерите: Работниците, които отделят това допълнително време за известяване, не е задължително да ви дадат повече за часовете. Може да са в офиса на бюрата си, да, но подобни на други изследвания , проучването установи, че хората, които работят по-дълго време, не са по-продуктивни. В крайна сметка накрая им плащате, за да се състезават за вашето внимание.
Сега, някои от това може да са свързани с Законът на Паркинсон , което по същество казва, че ще разширите работата си, за да запълните времето, което имате на разположение. Ако хората усетят, че най-краткият период от време, който трябва да се види в офиса, е девет часа вместо осем, например, те могат подсъзнателно да разпределят задачите си, за да отговарят на новия стандарт. Тоест, не е задължително да е напълно умишлен избор на служителите да измамят работодателите си от 23-часовото заплащане, а по-скоро резултат от имплицитна пристрастност.
Джони Уорстрьом, главен изпълнителен директор и съосновател на компания за интерактивно представяне Минтиметър , признава, че въпросът произтича от културата, култивирана в самия офис.
„Ако има култура да остават до късно и да правят извънреден труд“, казва Варстрьом, „работниците заключават, че това е очакване, влагайки допълнителни часове, за да докажат своята ангажираност и отдаденост на работодателя си“.
Матиас Микелсен, главен изпълнителен директор и основател на Памет (създателят на приложение за проследяване на времето Навреме ) , казва го по-откровено:
„Наистина вярвам, че основният фактор е лошото лидерство. Никой служител не се събужда един ден с внезапно желание да седне пред компютъра и да се преструва, че работи, но това е нещо, което се случва, защото се насърчава от мениджърите. Само невероятно токсична култура позволява да се случи такъв вид поведение и неадекватното лидерство е изцяло отговорно за това. Проблемът е, че много компании директно насърчават презентирането, като раздават награди и промоции и хвалят онези, които са „видяни“, че дават всичко от себе си. “
Warström казва, че ако успеем да елиминираме натиска да работим в извънработно време, служителите вероятно ще се съсредоточат повече върху ефективността, за да могат да напуснат навреме, което ще помогне за производителността. Балансът между професионалния и личния живот също би бил по-добър - Уорстрьом вярва, че сегашният акцент върху презентизма подкопава растежа на бизнеса чрез насърчаване на скъпо изгаряне, което допълнително разрушава културата, ангажираността и лоялността. И Микелсен, който е загрижен, че хората „въртят колелото“, вместо да допринасят за прогреса на човечеството и обществото, казва, че ако работниците са по-щастливи поради по-добър баланс между професионалния и личния живот, подобреното благосъстояние естествено би имало положително влияние върху мотивацията и производителността.
мъж Везни и жена Телец
„Изгарянето е изключително скъпо както за служителя, така и за работодателя, а също така и за нарушената фирмена култура“, твърди Микелсен. „Разочароващо е работниците да се ангажират с определен брой седмични часове по договора си и след това непрекъснато да се очаква да изпълняват срещу неясен и невидим вторичен набор. Уважението върви в двете посоки и работодателите трябва да разберат колко нечестна е тази практика и как тя влияе върху нивото на доверие, което може да се развие между тях и техните служители в резултат.
Варстрьом казва, че даването на пример е най-добрият начин за борба с преумората. Например, той не изпраща имейли късно вечер, така че служителите да не мислят, че той очаква да направят същото. Но в по-голям мащаб лидерите трябва да бъдат по-гласовити и да изразят мита, че допълнителните часове се равняват на допълнителни резултати в леглото. Той насърчава лидерите да въведат политики, които дават възможност на работниците да правят здравословен и честен избор за това как да изпълняват задачите си.
Микелсен се съгласява, че промяната трябва да дойде отгоре и че е необходимо образование за мита. Той препоръчва книгата на Кал Нюпорт Дълбока работа , което подчертава, че избягването на разсейването е по-добро от увеличаването на броя на часовете в офиса за производителност.
„Най-голямата лъжа в бизнеса - казва Микелсен - е, че някой работи само защото е седнал на бюрото си и пред компютъра си. Позволете на работниците да работят по начин и на място, което им е най-подходящо, и след това ги възнаградете за постигнатите резултати, а не за броя на часовете, които са отделили.
„Поемете истинска отговорност за културата на вашия бизнес“, заключава Warström. „Не провеждайте само семинари за тиймбилдинг, за да отбележите кутия. Измервайте инициативи за промяна и говорете с вашите служители за техния опит. Разгледайте симптомите на презентизъм и насърчете служителите си да напуснат навреме. Не възнаграждавайте извънреден труд заради това и ясно комуникирайте и демонстрирайте на екипа си, че благосъстоянието им е от значение.
