Мисленето и практиката на лидерство и управление са се променили драстично. Виждаме повече от всякога това, за да мотивираме изцяло, да ангажираме и изведем най-доброто от хората, неконвенционалните шефове, които „разходката-разговор“ на лидерството внушават повече човешка ценност на работа и разработване на по-ориентирани към човека работни места за конкурентно предимство.
Тези иновативни управленски практики, които привличат сърцата и умовете на служителите - независимо от поколението - всъщност са здрав разум, но не и обичайна практика.
За да продължим да оспорваме нашите остарели вярвания и стереотипи за работата и управлението, можем да започнем да разглеждаме някои от най-добрите в класа примери за това как човешките лидери наистина разказват своите приказки.
1. Те помагат на хората да постигнат целите си.
Кайл Сладжър, главен изпълнителен директор на базираната в Сан Диего Докоснете , най-високо оцененото приложение за ежедневно отчитане и софтуер за управление на терен за строителната индустрия, ми каза, че основава своята „холистична“ философия на лидерството, като помага на служителите си да постигнат своите лично цели колкото техните професионални цели.
„Едно от нещата, които направихме, за да формализираме това, е да го направим част от нашия процес на преглед. Например, ние ще си поставим лични цели за годината по същия начин, по който бихме направили професионални цели, и правим всичко възможно, за да си помогнем да постигнем тези цели “, казва Сладжър.
2. Те дават на хората свобода и автономия.
Gallup току-що публикува доклад, в който смело заяви ' краят на традиционния мениджър „- сигнал за събуждане до компании, които все още работят по стандартите за управление и контрол от минали десетилетия.
В доклада Gallup разкри, че днешните децентрализирани фирми се определят от гъвкави работни пространства и гъвкаво работно време. Представените доказателства са ясни, че мениджърите, които осигуряват на своите работници по-голяма автономия, ще увеличат тяхното представяне.
Но има критичен баланс, който Gallup посочва: „Служителите все още се нуждаят от мениджърска подкрепа по време на трудни ситуации. Мениджърите не могат да предложат автономия и да изчезнат. '
3. Те яростно защитават ценностите на своята компания.
Вземете Ед Бастиан, главен изпълнителен директор на Delta Airlines, като ярък пример за лидер на разговор. След прекъсване на връзките с Националната стрелкова асоциация заради тяхната „разединителна реторика“, произтичаща от изстрелите в Паркленд, Флорида, гимназията, при които загинаха седемнадесет души, Бастиан взе решение въз основа на Стойностите на Delta над политиката. Той каза: „В Delta нашите ценности са всичко. Това е културата на компанията. Позволява ни да бъдем това, което сме.
Мнозина предвиждат, че изборът на Бастиан да прокара НАП е политически мотивиран, но е социално съзнателен бизнес избор въпреки това. „Наистина знам сърдечния ритъм на нашата компания, вярвам, и когато видите нещо, което е толкова полярно противоположно на това, което вярвате, че трябва да говорите. И нашите служители очакват да говорим - каза Бастиан.
4. Те подобряват живота на своите хора.
През годините документирах доказателства, които показват, че най-добрите лидери мотивират, ангажират и вдъхновяват хората чрез действена и практична любов. Това се демонстрира в начина, по който към служителите се отнасят и се грижат за тях човекоцентрирани лидери, което доказано подобрява производителността и води до бизнес резултати.
Лесно е да забравите, че лидерството е свързано с обслужване и подобряване на околните - ето как любов се проявява като бизнес стойност и трансформира организациите.
За да прецените къде заставате срещу високата мярка на лидера, който обича разговорите, който обича своите служители, има един много мощен въпрос, който трябва да зададете: Какво правя всеки ден, за да подобря живота на служител на работното място?
5. Те слушат повече, отколкото говорят.
Ралф Джейкъб, ръководител на Digital Media Services, Oath (компания, собственост на Verizon) , и бивш олимпийски гмуркач, е изпълнителен директор, който активно слуша своите хора повече, отколкото им казва какво да правят.
В убедително интервю той ми каза: „Създал съм това, което наричам политика на„ отворена врата, отворено ухо “. На разположение съм да обсъждам каквото и да било с всеки - независимо дали директен доклад или не - и активно се упражнявам да слушам повече, отколкото говоря. Не винаги е лесно да имате такъв тип политика. Това означава, че понякога трябва да поставя собствените си задължения на заден план, за да гарантирам, че някой друг има свободно място да изразява мислите си. Но не бих го променил за света. Това ми даде възможност да науча повече за екипа и бизнеса, които ръководя, които никога не бих открил по друг начин. '
